|
eBay منبعی باارزش برای دادوستدهای جرئی است و بر اساس تحقیقاتی که توسط شرکت‌های Ponemon Institute و TRUSTe انجام گرفته، به‌عنوان قابل اعتمادترین شرکت خرید و فروش روی اینترنت شناخته شده است. Ponemon Institute و TRUSTe موسسات معتبری هستند که بر سیاست‌های مربوط به حریم خصوصی شرکت‌ها نظارت و صحت آن را تضمین می‌کنند. |
یک نظرسنجی اجمالی از 6300 مشتری خواست که از میان 24 بخش صنعتی (industry sector) مختلف نام پنج شرکت را که در انجام تعهدات خود بر سیاست‌های مربوط به حریم خصوصی آن شرکت مورد اطمینان باشد انتخاب کنند. ارزیابی نهایی بر اساس سه معیار انجام گرفت: اعتبار کلی شرکت در کیفیت محصول و خدمات، محدودیت‌های شرکت در جمع‌آوری اطلاعات شخصی مشتریان و استفاده از تبلیغات و solicitations که به حریم خصوصی مشتری احترام گذارد.
پاسخ‌گویان به این نظرسنجی بالاترین سطح اعتماد را به شرکت‌های اینترنتی، بانک‌ها و سازمانهای حفظ سلامتی اختصاص داده‌اند و این در حالی است که (hospitality and retail food store industries) قابل اعتماد شناخته نشده‌اند. آنها شرکت eBay را رتبه اول و پس از آن American Express، Procter & Gamble، Amazon و HP را در مقام‌های بعدی قرار داده‌اند.
بیش از 4/3 شرکت‌کنندگان در نظرسنجی، سرقت هویت را در پاسخ به این سؤال که اگر اطلاعات شخصی آنها به هر نوعی در دسترس افراد و سازمانهای غیرمجاز قرار گیرد، چه چیزی آنها را بیشتر نگران می‌سازد، در درجه اول قرار دادند. در جدول زیر آنچه کاربران را هنگام سوء‌استفاده از اطلاعات شخصی‌شان نگران می‌سازد آمده است.
موارد نگران‌کننده به‌هنگام سوء‌استفاده از اطلاعات شخصی
سرقت هویت، نامه‌های ناخواسته (spam)، از میان رفتن حقوق شهروندی، نامه‌های ناخواسته (Unwanted junk mail)، سوء‌استفاده در خرید و فروش‌های تلفنی، Unwanted junk mail، دزدی سرمایه، Stolen assets، مزاحمت اجتماعی، Public embarrassment، فعالیتهای جاسوسی، Stalking or spying activities
دستیابی eBay به تجارت الکترونیکی بر اساس مشارکت مردم و اجتماع مهمترین عامل ایجاد اطمینان در میان کاربران است. دو عنصر فیدبک (نظراتی که به کاربران در ایجاد اعتبار و رعایت ارزش‌ها کمک می‌کند) و تیم حمایت از مشتریانی که از منازلشان درخواست خرید می‌کنند، باعث ایجاد محیطی امن شده است که کاربران در آن احساس امنیت می‌کنند.
آغاز سفر تنها با فشردن یک دکمه
امروزه کسانی که قصداستخدام شدن را دارند، حتما پیش از آغازبه کار، سفر الکترونیکی خود را آغاز می کنند. ما در مایکروسافت روزانه 600 تا 900 درخواست کار از راه دور پست، پست الکترونیکی، و شبکه ی ویژه ی خود، دریافت می کنیم. اکنون بیش از 70 درصد درخواست ها با پست الکترونیکی و به کمک شبکه ی ویژه دریافت می شوند- این حجم، دو سال پیش 6 درصد بود. نرم افزار ها به صورت خودکار، دریافت درخواست کاررا تایید می کنند و آن را برای بررسی به پایگاه داده پردازی می فرستند. همه درخواست ها به فاصله ی 24 تا 48 ساعت وقت ، در برابر نیازمندی های نیروی انسانی بررسی می گردند و پاسخ آشکار می شود.
کارشناسان نیروی انسانی با بازدید از "رست رک (Rastrac)" – نرم افزار ویژه ی دریافت و بررسی درخواست کار در پایگاه داده پردازی – ویژگی های درخواست کنندگان مناسب را به صورت حضوری یا با پست الکترونیکی در اختیا مدیر استخدام می گذارند. با کمک نرم افزار برنامه ریزی، ترتیب مصاحبه ی الکترونیکی با درخواست کنندگان داده می شود و ایشان همه اطلاعات لازم را با همان وسیله به مصاحبه کنندگان منتقل می کنند. نتیجه ی هر مصاحبه به بخش منابع انسانی، مدیر استخدام، و دیگر مصاحبه کنندگان، فرستاد ه می شود. بدین ترتیب، به جای دوباره کاری ها، مصاحبه کنندگان به آگاهی همدیگر می افزایندو تصمیم گیری برپایه ی این گونه بررسی همه جانبه ، انجام می گیرد. همینکه فردی مناسب شناخته شد، پیشنهاد و شرایط شرکت ، الکترونیکی به او ابلاغ می شود و پس از پذیرش، به کار دعوت می گردد.
تجربه ی کاری همه ی 85 نفری که هر هفته استخدام می کنیم، به هم نزدیک است. فرض کنید که خانم الف برای کار در واحد ردموند – واشینگتن – برگزیده شده است. پیش ازاین که وی بر سر کار حاضر شود ، یکنفر دستیار کارگزینی از گروه او، فرم الکترونیکی " جا انداختن کارکنان تازه" در مایکروسافت را به شبکه ی درون سازمان وارد می کند. ترتیبی داده می شود تا پیش از ورود خانم الف، رمز پست آوایی( voice-mail account)، پست الکترونیکی ، اتاق کار، و رایانه با همه نرم افزار های مورد نیاز وی آماده گردد. همین فرم، ترتیب ثبت نام کارمند تازه در فهرست تلفن کارکنان ، دریافت تابلوی نام برای نصب بر در اتاق کار، و صندوق پستی ویژه در تالار پست ساختمان محل کارش را می دهد. این فرم به صورت تکمیل شده و الکترونیکی، به مسئول گروه کاری کارمند نیز ارسال می شود تا اجرای خواسته ها را پیِگیری نماید. یک گزارشگر الکترونیکی، انجام همه ی گا م ها را پیگیری و تایید خواهد کرد.
پس از نشست آشنایی با مدیر منابع انسانی، و دریافت آگاهی های همگانی، خانم الف و دیگر کارکنان تازه استخدام همراه وی، به شبکه ی درون سازمانی شبکه معرفی می شوند تا نیازهای ویژه ی اداری خود را درخواست نمایند. این افراد " دستنامه ی کارکنان( handbook) " را که تنها به صورت الکترونیکی موجود است، وارسی می کنند و افزون بر نرم افزارهای استاندارد که در رایانه ی او پیاده شدند، هر روش کار و نرم افزار دیگرری را که لازم دارند، در رایانه ی خود پیاده می کنند.
کارمند پس ار استقرار در دفتر کار، به کمک نرم افزار های تدارکات در شبکه درون سازمانی با عنوان" بازار مایکروسافت( MS Market)"، نیازمندی های اداری، کتاب ها، تابلو سفید( white board)، قلم و پاک کن، کارت دیدار(business carrd) شامل نام و مشخصات فرد برای دادن به دیدار کنندگان، خود را سفارش می دهد. اداره ی تدارکات سفارش را به صورت الکترونیکی دریافت می کند و چیزهای درخواست شده را به دفتر کار فرد تحویل می دهد. چنان چه ارزش پاره ای از درخواست ها بیش از اختیار کارمند باشد، آن درخواست به صورت الکترونیکی و خودکار به نزد فرد بالاتر در سازمان می رود تا تایید کند.
خانم الف به بایگانی و کتابخانه الکترونیکی مایکروسافت هم سر می زند و برای دریافت خدمات خبری، ثبت نام می کند. بدین ترتیب، او همواره آخرین خبرها در نشریه های معتبر مانند وال استریت ژورنال، نیویورک تایمز، و دیگران را به صورت الکترونیکی در اختیار دارد. کتابخانه ی در خط الکترونکی نیز فهرست کتاب ها ، نرم افزار ها، و نوارهای ویدیویی موجود را عرضه می کند و کارمند می تواند هر چه را نیاز دارد، در شکل الکترونیکی و درد فتر کار خود، دریافت نماید. کتابخانه همواره نتیجه ی پژوهش ها درباره ی هر فرآورده ی مایکروسافت را نیز به هنگام، در اختیار دارد و به علاقه مندان عرضه می کند.
در بررسی سایت رایانه ای درون سازمانی، روش استاندارد و یکنواختی وجود ندارد و ما به کارکنان تازه استخدام فرصت می دهیم تا پس از آشنایی با اصول و بنیان های کار، خود اطلاعاتی را که علاقه دارند پیگیری و دریافت کنند.
وقتی که هنگام دریافت نخستین حقوق ماهانه فرا می رسد - وماههای دیگر نیز – خانم الف در یک صفحه ی ویژه و محرمانه از شبکه ی درون سازمانی، به ویژگی های حقوق خود دسترسی پیدا می کند و وجه به صورت الکترونیکی به حساب بانکی او واریز می گردد. هر کونه دریافت، پرداخت، و ایجاد دگرگونی در این حساب ، به کمک رایانه و در خط انجام می شود.
برنامه ریزی استراتژیک سیتم ها و فناوری اطلاعاتی (IT/IS) عبارت است از فرایند تشخیص سیستمهای کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که سازمان را در اجرای طرحهای کاری وتحقق اهدافش یاری می‌کند . برنامه‌ریزی استراتژیک مدت زیادی است که به عنوان یک ضرورت برای بهره‌برداری از منابع بالقوه سیستمها و فناوری‌های اطلاعاتی شناخته شده است و بررسی یافته‌های پژوهشی در این خصوص نشان می‌دهد که موانع عمده‌ای بر سر راه چنین برنامه‌ریزی‌های استراتژیک وجود دارد. این مقاله سعی دارد ضرورت برنامه‌ریزی توسعه‌ای سیستمها و فناوری های اطلاعاتی برای نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی ایران را مورد تاکید قرار دهد.
امروزه فناوری ارتباطات و اطلاعات یکی از ویژگی‌های مهم عصر اطلاعات به شمار می‌رود که امکان طراحی اشکال جدید سازمانی، سیستم های کنترلی جدید ،باز مهندسی فرایندهای سازمانی و مانند اینها را فراهم ساخته است . (IT/IS) به ما کمک می‌کند دیوارهایی را فروبریزیم که وظایف، محل‌های جغرافیایی و سطوح مدیریتی را از هم جدا می‌کنند و به ما اجازه می‌دهد شبکه جدیدی از روابط بین اعضای سازمان به وجود آوریم. در حال حاضر کشورهای جهان از لحاظ به کارگیری سطح فناوری در مراحل مختلف قرار دارند و متناسب با آن از ساخت اجتماعی متفاوتی نیز برخوردار هستند بنابراین ضروری است با برنامه‌ریزی توسعه‌ای مناسب از قابلیتهای سیستمها و فناوری‌های اطلاعاتی در نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی کشور خود بکوشیم.
واکاوی برنامههای توسعه در ایران از منظر برنامه ریزی IS/IT
امروزه در اغلب کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه IS/IT یکی از ابزارهای مهم توسعه و پیشرفت محسوب می‌شود و در برنامههای توسعه اقتصادی ،اجتماعی و فرهنگی از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. از یک طرف، برخی از کشورها مانند سنگاپور با اتخاذ استراتژی پیشگامی به موفقیت‌های قابل توجهی دست یافته‌اند. همانطور که دروگ (1997) اشاره می‌کند، هر چند عمر به کارگیری سیستمها و فناوری اطلاعات در سنگاپور زیاد نیست ،اما با اتکا به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک جزیره هوشمند است و از این رهگذر سطوح بالایی از کارایی، اثر بخشی و کسب مزیت رقابتی را تجربه کرده است. از طرف دیگر در کشورهایی مانند ایران به دلیل شرایط خاص، کمتر به نقش کلیدی این ابزارها در حیات توسعه کشور توجه شده است. نگاهی به برنامه اول و دوم توسعه کشور نشان می‌دهد که برنامه ریزی IS/IT چندان مورد توجه واقع نشده است و سیاست‌های مناسبی نیز در جهت هدایت سازمانها برای طراحی و استقرار سیستمها و فناوری‌های اطلاعاتی اتخاذ نشده است. در برنامه سوم توسعه در حوزه‌های فرابخشی سند برنامه، سر فصلی از موضوعات به فناوری اطلاعات به عنوان یکی از محورهای توسعه ملی تصریح و خطوط اصلی توسعه در این حوزه در بخش‌های مختلف نرم افزار، سخت افزار، نیروی انسانی، مخابرات، اطلاعات و مدیریت مورد لحاظ قرار گرفته است.
به رغم چنین تأکیداتی، مجموعه اقدامات عملی دستگاه‌های اجرایی کشور در مقایسه با دیگر کشورها، چندان رضایت بخش نیست اما نمی‌توان انتظار داشت سازمانها در کاربرد سیستمها و فناوری های اطلاعاتی به طور جهشی عمل کنند. اکنون تجربه انباشته سازمانها این امکان را فراهم ساخته است تا با پرداختن به برنامه‌ریزی استراتژیک سیستمها و فناوری اطلاعاتی، قدم اساسی در فرایند یادگیری سازمانی برداشته شود.
نگرشهای برنامه‌ریزی استراتژیک IT/IS
برنامه‌ریزی استراتژیک مدت‌های زیادی است که به عنوان یکی از فعالیتهای بنیادین مدیریت ارشد تشخیص داده شده است. برنامه‌ریزی استراتژیک IT/IS عبارت است از فرایند تشخیص بدره (Prtfolio) سیستمهای کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که به یک سازمان در اجرای برنامههای کاری و تحقق اهدافش یاری می‌رساند. بنابراین نیاز به اجرای ماهرانه برنامههای استراتژیک IS/IT هم در مطالعات تجربی و هم تجویزی مورد تأکید قرار گرفته است. اساساً این مطالعات نشان می‌دهد که کم توجهی به برنامههای استراتژیک میتواند به از دست رفتن فرصتهای زیاد، تلاش‌های اضافی، شکل‌گیری سیستمهای ناسازگار و ضایع شدن منابع منجر شود.
یکپارچه‌سازی استراتژی‌ها در سطوح مختلف
تجربه به‌کارگیری سیستمها و فناوری های اطلاعاتی در ایران نشان می‌دهد که این سازمانها از نظر بکارگیری IS/IT مراحل اولیه را پشت سر گذاشته و در آستانه ورود به مراحل ثانویه قرار دارند. یعنی برای بهره گیری از مزایای ISIT در بخش دولتی و خصوصی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک برای طراحی واستقرار سیستم ها و فناوری‌های اطلاعاتی هستند. به همین دلیل لازم است با ابعاد مختلف چنین برنامه ریزی بیشتر آشنا باشند. یکی از ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک ISIT جامعیت است. این مفهوم برای توصیف حدود یا قلمرو راهکارها در فرایند برنامه ریزی استراتژیک بکار گرفته می‌شود. جامعیت یکی دیگر از ویژگی‌های برجسته فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است که به وجود ساختار، متون، رویه‌های مکتوب و خط‌مشی‌هایی اشاره دارد که راهنمای فرایند برنامه‌ریزی است. تمرکز، به توازن بین خلاقیت و جهت‌گیری نظارتی در درون فرایند برنامه ریزی استراتژیک اشاره دارد. جریان نیز به نقش مدیران سازمانی و بخشی در شروع فرایند برنامه ریزی اشاره دارد و به عنوان یکی از ویژگی‌های مهم برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب می‌شود.
از دیگر ویژگی‌های برنامه‌ریزی اسراتژیک مشارکت است یعنی درحالی که جریان برنامه‌ریزی با جهت‌گیری عمودی سیستم برنامه ریزی مرتبط است، مشارکت بر حدود درگیری افراد در برنامه ریزی استراتژیک تأکید دارد. همچنین یکی از مهمترین ابعاد برنامه‌ریزی در مدیریت استراتژیک که به آزمون سرعت تصمیم‌گیری انطباق‌پذیری استراتژیک می‌پردازد، سازگاری است.
فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک ITIS
برنامه ریزی استراتژیک سیستمها و فناوری‌های اطلاعات ،زمانی اثر بخش خواهد بود که استراتژیهای تدوین شده در سطوح سازمانی از سازگاری لازم با خط مشی‌های دولتی برخوردار باشند. به عبارت دیگر با توجه به ارتباط و تاثیر متقابل سطوح خط مشی گذاری و تدوین استراتژی، سازمانها باید در چارچوب خط‌مشی‌های دولتی ناظر بر ITIS برنامه ریزی استراتژیک خود را تهیه و تنظیم کنند .
بر اساس نظریات محققان فرایند برنامه ریزی استراتژیک ITIS شامل مراحل زیر می‌شود:
- شروع و آمادگی: در این مرحله مدیریت یک سیستم برنامه‌ریزی را ساماندهی می‌کند و وظایف پروژه و نقشها را تعریف می‌کند. یک مسئول پروژه انتظارات پروژه را برای تیم برنامه‌ریزی تشریح می‌کند به طوری که همه اعضاء از قلمرو و اهداف پروژه آگاهی پیدا کنند.
- تحلیل استراتژی: سازمانی در این مرحله تیم برنامه ریزی با مدیران مصاحبه می‌کند تا سازمان کار، استراتژیهای سازمانی، فرایندهای عمده و نیازهای اطلاعاتی سازمان را مستند کنند. این اطلاعات سپس در قالب مجموعه‌ای از استراتژی‌ها ترکیب می‌شوند که جهت استراتژیک سازمان را تعریف و پایه مدل سازمانی را شکل می‌دهد. - ارزیابی ISIT فعلی: طی مرحله سوم، تیم برنامه ریزی وضعیت سیستمها و فناوری‌های اطلاعاتی را مورد ارزیابی قرار می‌دهد تا اصلاحات کوتاه مدت برای سیستمهای موجود را پیشنهاد کند.
- تحلیل عملیات سازمان: در این مرحله مستندسازی و اقدامات کاری در سطوح عملیاتی صورت می‌گیرد. تیم برنامه ریزی با مدیران عملیاتی مصاحبه می‌کند تا نیازهای اطلاعاتی، فرایندها، استراتژیهای سازمان را تشخیص دهد. این داده‌ها مدل حجمی سازمان را نشان می‌دهد. تیم آن را با نیازهای استراتژیک مدیران ارشد مقایسه می‌کند تا شکاف موجود بین نیازهای ادراکی مدریت ارشد و عملیات نشان دهد. تیم کاری برنامههای کلیدی را برای مستندسازی ساز وکارها و فرایندها به کار می‌گیرد.
- تکمیل مدل سازمانی: در این مرحله مدل سازمانی را نهایی می‌کنند و از طریق مدیریت ارشد، اصلاحات و موارد تکمیلی را مورد بررسی قرار می‌دهند. سپس تیم مدل را مورد تحلیل قرار داده و زمینه‌های کاری را مشخص می‌کنند. با استفاده از برنامههای کلیدی، مدل سازی به مدل های کاری در زمینهای مختلف تقسیم می‌شود. استراتژیهای فرعی، واحد سازمانی داده ها و فرایندهای کاری شکل می‌گیرد.
- تعریف معماری اطلاعات: در مرحله ششم، تیم کاری معماری اطلاعات سازمانی را تعریف می‌کند که شامل سیستمهای کاربردی، فناوری‌ها، داده‌ها و مدیریت سیستمهای اطلاعاتی در سازمان است. در این مرحله گامهای اجرایی نیز فهرست می‌شوند.
- طراحی برنامه استراتژیک: ISIT در این مرحله ، تیم برنامه ریزی پروژه کوتاه مدت و بلند مدت را تعریف می‌کند . این مرحله شامل تعیین اولویت پروژه‌ها و برآورد هزینه های هر یک از پروژه‌هاست و بعد از تائید بالاترین مقام سازمانی طراحی پروژه‌های اولویت‌دار شروع می‌شود .
- بازبینی و ارزیابی :در مرحله هشتم، تیم برنامه ریزی کار خودش را طی برنامه‌ریزی مورد بازبینی و ارزیابی قرار می‌دهد .این ارزیابی فعالیتهای برنامه ریزی اینده را تکمیل و یادگیری برنامه ریزی موثر را ارتقاء می‌دهد.
در ایران ISIT - چالش‌های برنامه ریزی استراتژیک
روندهایی چون پویایی رقابتی ،جهانی شدن و تغییرات سریع وفناوری اطلاعاتی چالش هایی را در عصر اطلاعات پیش رو دولتها و سازمانها قرار داده است که کشور ما نیز از آن مستثنی نیست . مهمترین این چالش‌ها عبارتند از :ازتقای آگاهی های سیستم های اطلاعاتی در تمام سطوح سازمانی و ملی، اقدام برای استقاده از فرصتهای ISIT و استفاده استراتژیک از آنها ،و برنامه ریزی استراتژیک ISIT و چگونگی تاثیر فناوری اطلاعاتی بر ساختار صنعت یا توازن سیاسی بین ملت‌هاست. از جمله عوامل بازدارنده استفاده از ISIT میتوان به ابزار رقابتی سازمانها و کشورها ،ارزیابی ارزش استراتژیک سیستمها و فناوری‌های اطلاعاتی و نقش سیستمها و فناوری اطلاعات در کسب مزیت رقابتی اشاره کرد. بدون شک فقدان برنامه‌ریزی استراتژیک ISITدر ایران به طور جدی توانایی سازمانهای بخش دولتی و خصوصی برای بهره برداری از مزایای فناوری‌ها و سیستم های اطلاعاتی را کاهش می‌دهد . امروزه نقش استراتژیک ISIT بر کسی پوشیده نیست همین سبب شده است تا سازمانها مسائل و مشکلات ناشی از طراحی و استقرار و نگهداری آنها را پذیرا باشند، هر چند برای استفاده از فناوری‌ها و سیستمهای اطلاعاتی در ایران تلاشهایی صورت گرقته است اما در مقایسه با دیگر کشورها از کمیت و کیفیت کافی برخوردار نیست. همگام بودن با روند توسعه جهانی یکی از عوامل بازدارنده توسعه سیستمها و فناوری های اطلاعاتی در ایران محسوب می‌شود. کم توجهی و بعضاً عدم آگاهی از تحولات اقتصادی مبتنی بر فناوری‌های اطلاعاتی سبب شده که نه تنها سیاست‌های اصولی لازم در این زمینه وضع نشود ، بلکه موضع گیری‌های منفی (با استناد به مسائل اخلاقی ) در مقابل فن‌آوری‌های نوین اطلاعاتی و ارتباطی نیز لزوم پرداختن به این مهم را به تاخیر انداخته است . بر این اساس مهمترین چالش‌های پیش‌رو سازمانهای بخش دولتی در برنامه‌ریزی استراتژیک سیستمها و فناوری‌های اطلاعاتی شامل: یکپارچه سازی استراتژی‌ها در سطوح مختلف، تغییر نگرش مدیران ارشد، دفع یا تقلیل موانع اجرایی، تغییر نقش بازدارندگی دولت و چگونگی مدیریت در محیط‌های پیچیده است.
بحث و نتیجه‌گیری
این نگرش که برای اجتناب از پیامدهای منفی سیستمها و تکنولوژی‌های اطلاعاتی باید با آن مقابله کرد و یا با طراحی و استقرار محدود و گزینشی آن اقدام کرد ،خود از عواملی است که برنامه‌ریزی استراتژیک ISIT را در ایران به تاخیر انداخته است . فقدان برنامه ریزی استراتژیک نیز به نوبه خود مسائلی را در اداره امور عمومی و مدیریت اثر بخشی و کارآمد سازمانها ایجاد کرده است که مهمترین آنها عقب ماندگی سازمانها و کشور برای حضور موثر و رقابت در عرصه‌های نوین جهانی است . در گذشته برندگان اقتصادی کسانی بودند که محصولات و خدمات جدیدی را تولید می‌کردند ، اما در قرن حاضر مزیت رقابتی پایدار بیشتر حاصل فناوری‌های فرایندی جدید و کمتر حاصل فناوری های تولیدی جدید است و آنچه قبلاً در اولویت قرار داشت اختراع محصولات جدید بود اما در حال حاضر اختراع و تکمیل فرایندهای جدید اهمیت اول را به خود اختصاص داده است .سیستم های اطلاعاتی و فناوری اطلاعاتی را میتوان برای خلاقیت در تغییر ساختارهای سازمان و روش‌های عملکرد یک سازمان در رابطه با مشتریان و ارباب رجوع به کار گرفت و از این طریق به مزایای زیادی دست یافت.
به رغم مشکلات در طراحی و اجرای برنامههای ISIT خیلی از سازمانها وقت وکوشش را در این راه صرف کرده‌اند. پژوهشگران این حوزه از طریق بحث وگقتگو با مدیران سازمانهای بخش دولتی و خصوصی تعدادی از مسائلی که سازمانها به واسطه فقدان برنامه ریزی استراتژیک سیستمهای اطلاعاتی با آن مواجه هستند رابه این شرح فهرست کرده‌اند: سرمایه‌گذاری‌های سیستمهای اطلاعاتی از اهداف کاری حمایت نمی‌کنند، سیستم‌هایی که به صورت یکپارچه طراحی نشده‌اند باعث دوباره‌کاری، تاخیر و اتلاف منابع می‌شوند، فقدان ابزاری برای شناخت اولویت‌ها در رابطه با پروژه‌ها و منابع وجود دارد، روشی برای تصمیم گیری در خصوص سطوح منابع مطلوب یا چگونگی زمان به کارگیری منابع خارجی وجود ندارد، اطلاعات مدیریتی ضعیف (ناسازگاری، عدم دقت، کند بودن و در دسترس نبودن و حمایت نکردن فرایندهای تصمیم‌گیری کلیدی) از دیگر موارد است. سوءتفاهم بین کارکنان متخصص فناوری اطلاعات (تضاد و عدم رضایت ) عدم سازگاری استراتژیهای فناوری با اولویت کاری وعدم تخصیص سرمایه گذاری‌های زیر ساختی نیز از جمله مواردی است که میتوان به آن اشاره کرد. همانطورکه اشاره شد فقدان برنامه‌ریزی استراتژیک ISIT باعث می‌شود. سازمانها نتوانند به طور موثر و کارآمد از منابع اطلاعاتی و تکنولوژی خود بهره گیرند . بنابراین برنامه ریزی استراتژیک سیستمها و فناوری‌های اطلاعاتی مطابق با نظر محققان کشورهای دیگر یک ضرورت بنیادین در برنامه چهارم توسعه کشور محسوب می‌شود تا از این طریق بتوان به اهداف سه گانه، کارایی، اثر بخشی و کسب مزیت رقابتی نائل شد. هر چند برنامه‌ریزی استراتژیک ISIT چالش های زیادی را پیش روی مدیران سازمانها قرار می‌دهد، اما نقش هدایتی و تسهیل کنندگی دولت با اتخاذ خط مشی های مناسب در برنامه چهارم توسعه ،بسیار تعیین کننده است
رقیه کی ا حمدی
منظور از استراتژی چیست؟
استراتژی: شناخت اینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق میباشد. استراتژی در مفهوم تجاری، فرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موفقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تفضیل در آن منعکس می شود. تدوین استراتژی یک چالش مستمر است، از این رو، استراتژی در گام اول باید "محور" اصلی فعالیت های سازمان را تأئید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نماید و فعالیت برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. " مدیریت استراتژیک" ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است.
1- برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است)
2- پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.
3- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد.
تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند.
1- استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO)، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.
2- استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO) که سازمان تلاظ می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند
3- استراتژی های نقاط قوت و تهدیدها (ST) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند. 4- استراتژی نقاط ضعف – تهدیدها (WT) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکسرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد.
تدوین استراتژی تکنولوژی:
مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین موفقیت کسب و کار، کافی نیست. کسب و کار موفق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود: 1- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی 2- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند 3- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی 4- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند. 5- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها 6- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند. 7- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند.
مسیر حرکت استراتژی:
ماشین توان رقابتی و خلق ثروت را می توان به صورت مونتاژ قطعات در نظر گرفت: 1) تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص، 2) بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک، 3) رسیدن به سطح بالایی از بهره وری ، 4) انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی. جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موفقیت هر سازمان است. تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی ما نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همانا "قابلیت محوری" است. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر فردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است . مثال دیگری از قابلیت های محوری سازمان، زیر ساخت آن است که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می آورد همچنین قابلیت محوری می تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان، باشد. شرکت بویینگ یکی از غول های هواپیما سازی ، فعالیت های تولیدی و کسب و کار بسیار موفقی دارد. اما این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه سازی سیستم های بزرگ، طراحی و تولید مؤثر دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند.
- روشی کلی برای شناسایی [(core Technical Competencies) CTC] قابلیت توانایی های محوری فنی
این فرایند، سیستماتیک و جامع بوده، نیازمند مشارکت گروه زیاد و متنوعی از پرسنل است. و در فعالیت های تحلیلی مربوطه، خلاقیت و دقت را با هم می طلبد. هنگامی که این فرایند بخوبی پیاده شود، زمینه بسیار مستحکم و مناسبی برای قابلیتهای آتی فراهم می آورد، مزایای جانبی فراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نیز به دنبال دارد.
• فهرستی از تمام توانمندی های فنی شرکت و شناسایی توانمندی هایی که در بخش های مختلف شرکت، تکرار شده است.
• ارزیابی تمام نقاط ضعف و قوت تکنولوژیکی شرکت.
• فهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت
• شناخت قابلیت های محوری بالقوه و موجود در شرکت و الگو برداری مقایسه ای از برترین های خارج از کشور
مرحله 1) شروع برنامه "ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار" یک شروع موفق، قدم مهمی در موفقیت کل برنامه است. در اولین جلسه تیم کاری، مدیر برنامه باید خلاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحثات اولیه در مورد ساختار فهرست توانمندی های شرکت را هدایت می کند. شکل طبیعی فهرست توانمندی ها، به صورت یک ماتریس بزرگ است. این ماتریس، شامل فهرست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها برای امتیاز دهی به هر یک از توانمندیها (با توجه به شاخص های مختلف ارزیابی) استفاده می شود . تیم باید تصمیم بگیرد که از کدام طبقه بندی استفاده کند. به عنوان مثال، طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت 1) علوم کاربردی 2) طراحی و توسعه 3) توانایی های ساخت باشند.
مرحله 2) تهیه فهرست توانمندی ها " تهیه فهرست اولیه، جمع آوری و جمع بندی کلیه ورودی ها ونهایی کردن فهرست توانمندی ها" اهداف این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای فهرست تایید شده شاخص های ارزیابی و سپس آغاز تعریف دقیق روش ارزیابی. استفاده از یکی از نرم افزارهای صفحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این فرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیابی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیرد که از کدامیک استفاده کند و چگونگی انجام ارزیابی را نیز مشخص کند . اهداف، محدوده و بازه زمانی تعیین شده برای فعالیت های اولیه، در پاسخگویی به این سؤالات تأثیر گذار خواهد بود. برای ارزیابی "نقاط قوت و حیاتی بودن" از فرایند های مجزایی استفاده شود. و گزینه های مختلف را لحاظ کرده پیشنهادات و توصیه های خود را تدوین و برای گروه هدایت کننده ارسال کند.
مرحله3) ارزیابی توانمندی ها "ارزیابی تمامی موارد با استفاده از مقیاس های اندازه گیری انتخاب شده برای تعیین نقاط قوت و اهمیت هر یک" خروجی و ماحصل این مرحله، فهرستی نهایی مجموعه جامعی از توانمندی ها و ارزیابی ها (از همه مهم تر)، شناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شرکت است. محور اصلی اقدامات اولیه، ارزیابی نقاط قوت است. استفاده از پرسش نامه، می تواند مؤثر و کارآمد باشد. نتایج توسط اعضای تیم ثبت و بررسی می شود و در صورت نیاز، از مصاحبه ها و پرسش نامه های دیگری جهت تکمیل اطلاعات استفاده شود. آنگاه تیم باید تصمیم بگیرد که به هر توانمندی چه امتیازی تخصیص دهد. تکنیک های آماری در تحلیل پاسخ ها مفید واقع می شود. تیم کاری می بایستی اثر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شرکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقی انجام دهد. پس باید برنامه های استراتژیک فعلی سازمان را مطالعه کنند. نتایج به شدت مورد نقد قرار گرفته و تعدیل می شود.
مرحله 4) شناسایی قابلیت های کاندید "تست انواع مختلف توانمندیهای حیاتی مکمل، تدوین لیست احتمالی قابلیت های محوری" چالش تیم کاری در مرحله 4 استفاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل 2و3 جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های محوری فنی (تکنولوژی حیاتی) کاندید است نتایج حاصل، باید فهرستی بلند بالا از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان CTC یا قابلیت توانایی های محوری فنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات CTC ، مورد بازنگری، یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیرد، خروجی این فهرستی از CTC های متمایز است و مبنای کارهای آتی به شمار می روند.
مرحله 5) تست قابلیت محوری کاندید "اعتبار سنجی CTC ها: به مزیت رقابتی – ارزش ادراکی مشتری – میزان دشواری تقلید – امکان ورود به بازار های دیگر" فهرست CTC های ارزشمند (از آنجایی که تمام CTC های بالقوه و بالفعل سازمان را در خود دارد)، از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. باید این فهرست با گروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیرد . گروه هدایت کننده نیز باید مدیر برنامه را راهنمایی کند که کدام CTC (اگر اساسا" موری باشد) ، را در مرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذف کند چون این CTC ها ارزشمند بر توانمندی های حیاتی فعلی شرکت جا شده اند.
مرحله 6) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری "تحقیق پیرامون برداشت بیرون از شرکت نسبت به قابلیت ها و افزودن یافته ها ونتایج آن به ممیزی توانمندی های داخلی" در این مرحله نهایی مشخص می شود که شرکت، کدامیک از CTC های ارزشمند خود را در مالکیت دارد. موقعیت نسبی شرکت در هر یک از CTC ها چگونه است. بهترین سازمانهای خارجی که باید برای الگو برداری مقایسه ای مورد توجه قرار گیرد و همچنین کارهای که باید صورت گیرد تا مالکیت شرکت بر CTC های بالقوه اش محفوظ بماند، از مواردی است که در این مرحله روشن می شود. شناخت قابلیت های فنی محوری موجود و حوزه هایی که پتانسیل تبدیل شدن به CTC را دارند، ارزشی فراوان دارد، به نحوی که می تواند مبنای تدوین استراتژی تکنولوژی در کل سازمان باشد.
شهناز پیروزفر
مدیریت پروژه
یکی از عوامل موفقیت پروژه وجودیک طرح پروژه است که به خوبی تعریف شده باشد. در اینجا شیوه شش مرحله‌ای برای ایجاد یک طرح پروژه آمده است:
مرحله 1: طرح پروژه را برای ذینفعان کلیدی توضیح دهید و درباره اجزای کلیدی آن مذاکره نمایید.
متاسفانه، "طرح پروژه یکی از اصطلاحات غیر قابل درک در مدیریت پروژه است. طرح پروژه سندی پویاست که میتواند در دوره زندگی پروژه تغییر یابد. و همانند نقشه، جهت‌گیری پروژه را مشخص می‌کند. تصور کلی بر اینست که طرح پروژه معادل دوره زمانی پروژه است. اما دوره زمانی یکی از مولفه‌های طرح است. طرح پروژه محصول عمده فرایند برنامه‌ریزی کلی پروژه است. لذا همه مستندات برنامه‌ریزی را در بر می‌گیرد. برای مثال، طرح پروژه ساخت یک ساختمان اداری جدید نه تنها شامل مشخصات ساختمان است، بلکه بودجه و زمان‌بندی، خطرات، پارامترهای کیفیت، عوامل محیطی و غیره را نیز در بر می‌گیرد.
اجزای طرح پروژه عبارتند از:
- خطوط راهنما: که گاهی اوقات معیارهای کارآیی نامیده می‌شوند. زیرا کارآیی کلی پروژه با این معیارها سنجیده می‌شود.
- طرحهای مدیریت خطوط راهنما: این طرحها شامل مستندسازی مدیریت واریانسها در پروژه هستند.
- سایر محصولات فرایند برنامه‌ریزی: این محصولات شامل طرحهایی برای مدیریت خطر، کیفیت، تدارکات، استخدام و ارتباطات هستند.
مرحله 2: تعریف نقشها و مسئولیت ها
-شناسایی ذینفعان- یعنی کسانیکه که به پروژه یا خروجی آن علاقمندند. شناسایی ذینفعان چالش برانگیز و در پروژه‌های پر خطر و بزرگ دشوار است.
مرحله 3: توسعه بیانیه حوزه کار
بیانیه حوزه کار از مهمترین اسناد در طرح پروژه است. این بیانیه برای حصول اتفاق نظر با ذینفعان درباره پروژه به کار می‌رود. این سند در دوره زندگی پروژه رشد و تغییر می‌کند. بیانیه‌حوزه کار شامل:
- نیاز کسب و کار و مساله کسب و کار است
- اهداف پروژه، به منظور حل مشکلات کسب و کار
- مزایای انجام پروژه
- حوزه پروژه
مرحله 4: توسعه خطوط راهنمای پروژه
خطوط راهنمای حوزه پروژه. به محض اینکه یافته‌های پروژه در بیانیه حوزه پروژه تایید شدند، باید به صورت ساختار تقسیم فعالیت درآیند. در این حالت، خطوط راهنما شامل همه یافته‌های تولید شده در پروژه است و لذا همه کارهای انجام شده را شناسایی می‌کند. این یافته‌ها باید غیر انحصاری باشند. برای مثال، ساخت یک اداره، یافته‌های بسیاری از جمله نحوه ساخت، توصیه‌ها، طرحها و دورنماها را در بر می‌گیرد.
- خطوط راهنمای زمان بندی و هزینه
- شناسایی فعالیتهای مورد نیاز برای تولید هر یک از یافته‌های شناسایی شده در خطوط راهنمای حوزه پروژه. شرح مبسوط نحوه وابستگی وظایف به عوامل متعدد نظیر تجربه تیم، خطرات پروژه، عدم قطعیت، ابهام مشخصه‌ها، میزان هزینه مورد نیاز و ....
- شناسایی منابع هر فعالیت
- تخمین زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت
- تخمین هزینه هر فعالیت با استفاده از میانگین نرخ ساعات هر منبع.
- بررسی محدودیت‌های منبع یا زمان واقعی مورد نیاز هر منبع
- تعیین فعالیتهای وابسته و توسعه مسیر بحرانی
- تعیین تقویم زمانی همه فعالیت‌ها به صورت (هفتگی، ماهانه، فصلی، سالانه)، به عبارتی هرفعالیت به چه میزان زمان نیاز دارد و زمان شروع و پایان آن چه هنگام است.
این فرایند یکباره شکل نمی‌گیرد، بلکه در خلال پروژه، برخی یا همه این گام‌ها تکرار خواهند شد.
مرحله 5: ساخت طرحهای مدیریت خطوط راهنما
به محض اینکه خطوط راهنمای حوزه، زمان بندی و هزینه پروژه را بنا نهادید، طرحهای مدیریت این خطوط راهنما، ایجاد می‌شوند. معمولا همه طرحهای مدیریتی شامل فرایند بازنگری و تصویب برای اصلاح خطوط راهنما هستند. معمولا سطوح مختلف تصویب برای انواع مختلف تغییرات لازم است. همه درخواست‌های جدیدحوزه، زمان یا بودجه پروژه را تغییر نمی‌دهند، اما برای مطالعه درخواست‌های جدید و تعیین میزان تاثیرشان بر پروژه، به یک فرایند نیاز داریم.
مرحله 6 : ارتباطات
طرح ارتباطات یکی از جوانب مهم طرح پروژه است. این سند به موارد ذیل اشاره دارد:
- هر فرد در پروژه چه گزارشاتی، در چه فرمتی و با چه رسانه‌ای را درخواست می‌کند.
- اطلاعات پروژه در کجا ذخیره می‌شوند و چه کسی میتواند به اطلاعات دسترسی پیدا کند.
- چه پارامترهایی برای حصول اطمینان از کیفیت محصول مورد توجه قرارگرفته‌اند.
- چه تدابیری برای رویارویی با عدم قطعیت‌ها اندیشیده شده است.
به محض اینکه طرح پروژه تکمیل شد،باید محتوای آن به ذینفعان کلیدی ارائه شود.
مراحل بعدی عبارتند از: اجرا و کنترل طرح پروژه.
توسعه یک طرح شفاف پروژه زمان‌بر است. مدیر پروژه شاید بخواهد هرچه سریعتر به مرحله اجرا برسد. اما اگر برای ایجاد یک طرح شفاف پروژه، زمان صرف کند، به آسانی میتواند موفقیت پروژه را تضمین کند
لیلا ستوده نیا
تعریف مدیریت استراتژیک چیست؟
مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین می کند.
مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد.
مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟
فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود:
1- تدوین استراتژی ها
2- اجرای استراتژی ها
3- ارزیابی استراتژی ها
مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود. شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.
اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد کند و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا در آید.
ارزیابی استراتژی ها بدان سبب باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار تکبر شود محکوم به فنا خواهد بود.
مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
ویژگی های مدیریت استراتژیک چیست؟
مدیریت استراتژیک، ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما متفاوت از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد.
1- قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است.
2- معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد.
3- مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند.
4- مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند.
تأثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد کدامند؟
تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان هاست. دست یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثربخش و مؤثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. شرکت های کوچک، در عمل، ممکن است به شکل غیر رسمی و به طور نامرتب برنامه ریزی کنند. مدیر عامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژیک بپردازند و قدم های بعدی را برنامه ریزی کنند.
نحوه تکامل مدیریت استراتژیک چگونه است؟
مدیریت استراتژیک طی چهار مرحله تکامل می یابد:
مرحله 1: برنامه ریزی مالی اساسی: با هدف اهمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.
مرحه 2: برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی : با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش بینی آینده فراتر از سال بعد.
مرحله 3: برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک): با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق بازارها و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای جا انداختن و اعمال تفکر استراتژیک.
مرحله 4: مدیریت استراتژیک: با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمام منابع.